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    Delimitando seu Negócio Principal

    Continuando a série sobre Estratégia, este artigo irá abordar o Core Business, um conceito apresentado por Chris Zook e James Allen no livro ‘Lucro a partir do Core Business’ (Elsevier, 2010).

     

    No artigo anterior, foi apresentado um fluxograma simplificado do processo de planejamento estratégico, onde o primeiro passo é a definição – ou revisão – das diretrizes estratégicas da organização, como as mais conhecidas e tradicionais: Missão, Visão e Valores. Porém, antes de mais nada, é fundamental que a análise comece pela definição do Negócio Principal da empresa, pois isso irá trazer mais clareza e objetividade nas futuras discussões estratégicas.

     

    FORTALECER E DEFENDER O CORE BUSINESS
    O Core Business delimita o conjunto de produtos, segmentos de clientes, competências e tecnologias, canais, áreas geográficas, etc. que permitem gerar a maior vantagem competitiva possível para o negócio e, dessa maneira, determinar o foco de atuação da empresa.

     

    Em um primeiro momento, pode parecer simples definir aquilo que é o Negócio Principal, pois já é de senso comum que as atividades de suporte, tais como contabilidade, segurança patrimonial, recrutamento e seleção não fazem parte do Core Business e frequentemente são terceirizadas por outras empresas. Entretanto, essa discussão acaba ficando muito mais complexa quando tenta-se definir o grau de verticalização do negócio.

     

    Até que nível – para frente e para trás – da cadeia produtiva o negócio deve atuar? A resposta correta varia para cada tipo de negócio e mercado, contudo em todos os casos essa atuação deve trazer alguma vantagem competitiva para empresa em relação a seus principais competidores.

     

    É inegável que cada vez mais as empresas estão afunilando seu Negócio Principal, focando seus esforços e recursos naquilo que realmente importa e as diferencia dos demais concorrentes. Não faltam exemplos de empresas reduzindo sua verticalização, principalmente nos setores de tecnologia e vestuário, como Nike e Apple, que terceirizam todo seu processo produtivo, focando exclusivamente no desenvolvimento de seus produtos. No entanto, isso não pode ser tomado como uma regra, pois ainda existirão segmentos em que a produção sempre fará parte do Core Business: Embraer, Boeing e Airbus continuarão produzindo suas aeronaves, já que isso faz parte de seus respectivos negócios principais e as diferenciam uma das outras.

     

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    Se não bastasse isso tudo, ainda há a questão do nível de diversificação – ou horizontalização – do portfólio de serviços e produtos ofertados. Estudos apresentados por Zook em seu livro, indicam que os retornos das empresas diminuem à medida que suas atividades se tornavam mais diversificadas e seu Core Business menos definido. Entretanto, um Core Business muito restrito pode limitar oportunidades de crescimento lucrativo ou até mesmo levar a companhia a falência, como o caso da Polaroid que restringiu seu negócio a fotografia instantânea.

     

    CRESCER POR MEIO DE ADJACÊNCIAS
    Por outro lado, Zook apresenta que a maioria das histórias bem-sucedidas de crescimento foi resultado de movimentos de expansão em áreas relacionadas ao Negócio Principal. Empresas que cresceram ao redor de seu Core Business obtiveram mais êxito do que as que apresentaram um alto grau de diversificação.

     

    Novos negócios podem, e devem, ser explorados, porém precisam estar focados em áreas lógicas próximas ao Negócio Principal e utilizem ou, preferencialmente, reforcem os pontos fortes e a lucratividade do Core Business. Além disso, esse movimento de expansão só é recomendado a partir do momento em que a empresa já estiver próxima de atingir o potencial pleno de seu Negócio Principal atual.

     

    Determinar o grau de relação da nova oportunidade com o Core Business é uma das tarefas mais difíceis, mesmo para executivos bastante competentes. É necessário mensurar a distância do novo negócio em relação ao negócio principal, quanto mais longe, mais arriscado será. Fazer corretamente essa análise pode ser fundamental para o sucesso ou fracasso de um novo negócio.

     

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    Em resumo, a diversificação não é um pecado, o que não se deve fazer é desperdiçar esforços e recursos em novos negócios que necessitem o desenvolvimento de novas competências, desviando o foco do Core Business.

     

    É impossível uma empresa ser excelente em tudo, é preciso saber onde focar seus esforços. O grande dilema no momento de delimitar o Core Business é encontrar um equilíbrio entre amplitude e foco, identificando oportunidades para expandir, porém sem perder sua essência estratégica.

     

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    Diego Albuquerque
    Diego Albuquerque

    Graduado em Administração de Empresas pela UFPR. MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV. Fluente em Inglês. Possui vasta experiência na elaboração de Planejamento Estratégico e na implementação de Balanced Scorecard. Participa ativamente em reuniões de conselho de empresas.